Situationeel Leiderschap II en de One Minute Manager

Thumpnail Situationeel Leiderschap !!

Help je medewerkers zichzelf te ontwikkelen en vergroot je effectiviteit

Hieronder vind je een samenvatting van het boek “Situationeel Leiderschap II en de ONE Minute Manager” van Ken Blanchard, Patricia Zigarmi en Drea Zigarmi.

Werk niet harder – pak het slimmer aan

Omgekeerd organogram: Manager moet werken voor zijn mensen, niet andersom.

Verschillende beloningen voor verschillende mensen

Je leiderschapsstijl is hoe je met iemand samenwerkt. Het is de manier waarop je je gedurende langere tijd gedraagt wanneer je de prestaties van anderen probeert te beïnvloeden en hoe zij dat waarnemen.

Een situationeel leider laat zijn stijl afhangen van de persoon met wie hij werkt én van de situatie.

Drie vaardigheden van een SL
1.         Duidelijke doelen stellen
2.         Goede diagnose stellen
3.         Partneren: verschillende leiderschapsstijlen gebruiken

Prestatiebeoordeling:
1.         Prestatieplanning
2.         Dagelijkse coaching en ondersteuning
3.         Prestatie-evaluatie

Éénminuutdoelstellingen – slechts drie tot vijf doelstellingen

Dagelijkse coaching en ondersteuning is ontvankelijk zijn voor de mensen die aan jou rapporteren. Als de mensen duidelijkheid hebben over hun doelstellingen (tentamenopgaven), is het jouw taak om alles te doen wat je kunt om hen te helpen die doelen te realiseren (antwoorden tentamen leren), zodat ze een prima cijfer krijgen bij de prestatie-evaluatie (het tentamen).

Zonder effectieve coaching van dag tot dag wordt het formuleren van doelstellingen een vrijbrief om een leiderschapsstijl van “verdwijnen en uitschelden” te gebruiken. Ook wel Meeuwenmanagement. Meeuwenmanager stellen doelen op en zijn vervolgens nooit meer te vinden. Totdat je een fout maakt: dan vliegen ze naar binnen, maken een hoop lawaai, schijten iedereen onder en vliegen weer weg.

Doelen stellen

Doelen van de organisatie -> doelen van je team -> 3-5 doelen voor medewerker

Overeenstemmingsgesprek inhoud:

  • Eens worden over doelen
  • Welke prestatienormen per doel
  • Doelstellingen SMART herschrijven

SMART

Specifiek

  1. Wat is precies het doel of taak”
  2. Wanneer moet dit doel of deze taak voltooid zijn?

Motiverend

  1. Is dit een motiverende taak voor het individu?
  2. Zal werken aan deze taak de vaardigheden en betrokkenheid van het individu stimuleren?
  3. Zal aan deze taak werken energie kosten of opleveren?

Aanvaardbaar

  1. Is het doel realistisch, redelijk en haalbaar?
  2. Ligt het in de macht van het individu?

Relevant

  1. Is deze taak zinvol voor de organisatie?
  2. Ligt het doel op een lijn met de doelen van de organisatie en het team?
  3. Heeft het doel prioriteit in vergelijking met andere doelen?

Traceerbaar

  1. Wat houdt goed functioneren in, in elke fase van uitvoeren van de taak?
  2. Hoe worden vooruitgang en resultaten gemeten en gevolgd?

Een SMART doel motiveert en krijgt leidinggevenden en hun medewerkers op dezelfde golflengte.

Diagnostische vaardigheden


Hoe dicht is iemand bij het behalen van een bepaald doel?
Twee niveaus: competentie en betrokkenheid

Competentie is het product van kennis en vaardigheden en wordt verkregen door training en/of ervaring.

Betrokkenheid is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie.

Verliezen motivatie (bij bijvoorbeeld O2)
1.         Als iemand zich realiseert dat het moeilijker is dan gedacht
2.         Indien inspanningen niet worden erkend
3.         Door verveling, omdat ze het gevoel krijgen dat het eigenlijk niet de moeite waard is

O1      

Enthousiaste beginner. Je weet nog niet wat je niet weet. Ik heb de verantwoordelijkheden die horen bij deze functie nog maar net ontdekt.
Onbewust onbekwaam.
Hoge betrokkenheid. Lage competentie.
Je bent uitgelaten en nieuwsgierig en vol zelfvertrouwen dat leren niet moeilijk gaat zijn. Je rekent erop dat je algemene vaardigheden je zullen helpen om snel te leren.
Ze willen erkenning voor algemene vaardigheden, initiatief en enthousiasme.

O2 

Gedesillusioneerde leerling. Hoe meer ik weet, des te meer besef ik wat ik niet weet.
Bewust onbekwaam.
Lage betrokkenheid. Lage tot enige competentie.
Je komt erachter dat het toch moeilijker was dan gedacht en je minder vorderingen hebt geboekt dan je had verwacht. Daarom wil je meer weten over de waaroms achter de hoe, wat en wanneers. Je wilt toekomstperspectief en je wil weten of je vooruitgang hebt geboekt. Je wilt aanmoediging.
Door betrokken te worden bij besluitvorming komt het vertrouwen van de O2 weer terug, zodra hij positieve terugkoppeling over resultaten krijgt.

O3

Capabele, maar behoedzame bijdrager
Bewust bekwaam.
Wisselende betrokkenheid. Gemiddelde tot hoge competentie.
Ze hebben laten zien een bepaalde competentie en ervaring te hebben met een taak, maar het vertrouwen dat ze de taak zonder hulp kunnen uitvoeren ontbreekt. Vaak zijn ze kritisch op zichzelf en onzeker. Ze kunnen een taak of doel ook saai vinden en op die manier hun betrokkenheid kwijtraken.
Stel goede vragen. Ze moeten soms hun eigen stem horen voor ze hun kennis en vaardigheden gaan vertrouwen. Leider moet nog beter luisteren en het oplossen van problemen faciliteren. Je moet de medewerker zelf laten deelnemen in het proces om erachter te komen wat het probleem is en vervolgens de oplossing laten bedenken. Ze moeten weten dat hun bijdrage ertoe doet.

O4 

Onafhankelijke bijdrager
Onbewust bekwaam.
Hoge betrokkenheid. Hoge competentie.
Ze moeten om hun bijdrage gewaardeerd worden, maar ook de kans krijgen te groeien en meer invloed te krijgen.
Houd mij op de hoogte, maar het is jouw terrein, jij hebt de bal. Jij bent de expert.
Ze moeten om hun bijdrage gewaardeerd worden, maar ook de kans krijgen te groeien en meer invloed te krijgen.

Iedereen kan topprestaties leveren. Je moet alleen weten waar iemand staat en hem daar opvangen.

Verschillende beloningen voor dezelfde mensen op verschillende onderdelen van hun baan.

Vier leiderschapsstijlen

  1. Sturen / leiden / directief / instrueren

Veel sturen, weinig ondersteuning
De leider geeft specifieke instructies over doelen, laat zien hoe en wat, en houdt nauwgezet toezicht op de prestaties van de medewerker om veel feedback te kunnen geven.

Je vertelt iemand wat het doel is en hoe een goede taakuitvoering eruitziet, maar je maakt ook een plan hoe de taak stap voor stap bereikt moet worden. Jij lost het probleem op. Jij neemt de beslissingen, degene aan wie je leiding geeft is verantwoordelijk voor het uitvoeren van jouw ideeën. Je koppelt terug en probeert gebruik te maken van de algemene kennis die iemand al heeft en zijn bereidheid om te leren.

Sturen is ook geschikt voor iemand die het bedrijf niet kent – en zijn doelstellingen, prioriteiten of manier van werken.

“Wil jij er nu voor zorgen dat de luidruchtige mensen hun gesprek ergens anders voortzetten en als je dat gedaan hebt aan mij verslag uitbrengen”.

2. Begeleiden / coachen

Veel sturing, veel ondersteuning
De leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de taakvervulling, maar legt ook besluiten uit, vraagt om suggesties en moedigt betrokkenheid bij de besluitvorming aan.

Je start tweerichtingsverkeer door te vragen naar suggestie en ideeën. Ook moedig je het nemen van initiatief en risico’s aan. Je probeert de medewerker te leren hoe hij zijn eigen werk evalueert.

“Er is een hoop hinderlijk lawaai hiernaast. Ik stel voor dat jij er even naartoe loopt om te vragen of ze hun gesprek elders voortzetten. Of heb jij een ander voorstel of tip?”

3. Steunen / participerend

Weinig sturing, veel ondersteuning
De leider en de medewerker nemen de besluiten samen. De rol van leider is faciliteren, luisteren, uit de tent lokken, aanmoedigen en ondersteunen.

Je ondersteunt de inspanningen van je medewerker, luistert naar hun suggesties en stelt goede vragen om hun vertrouwen in hun competentie op te bouwen. Als je hun motivatie weer wilt aanwakkeren, zorg er dan voor dat ze weten hoezeer je hun bijdrage op prijs stelt en daagt hen uit om uit te blinken en risico’s te durven nemen.

“Er is hiernaast lawaai dat ons stoort. Wat denk jij dat we daaraan kunnen doen? Hierna wat verdiepende vragen, maar keuze aan medewerker overlaten.

4. Delegeren / loslaten

Weinig sturing, weinig ondersteuning
De medewerker neemt de meeste besluiten over wat, hoe en wanneer. De rol van de leider is de bijdrage van de medewerker op waarde in te schatten en zijn groei ondersteunen.

Je draagt de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse besluitvorming en probleemoplossing over aan de persoon die de taak uitvoert.

Delegeren is moeilijk: “Papa, waarom brengt mama ‘avonds zoveel werk mee naar huis? De vader antwoordde: Omdat ze overdag niet de tijd heeft om dat allemaal op kantoor af te maken. Het meisje: Waarom zetten ze haar dan niet in een langzamere groep?”

“Dat lawaai hiernaast stoort ons. Zou jij daar alsjeblieft iets aan willen doen?”

Sturen is beslissen, leren, observeren en feedback geven.
Ondersteunen is luisteren, betrekken, faciliteren en aanmoedigen
.

Er is niets zo ongelijk als een gelijke behandeling van ongelijken. Dwaze rechtlijnigheid is de boeman van kleingeestigen. Het is onzinnig om in elke situatie dezelfde leiderschapsstijl te hanteren.

Neem tijd om te diagnosticeren en te partneren: Als ik het rustig aan doen, ga ik sneller.

Eenminuutdoelstellingen
Eenminuutcomplimenten
Eenminuutcorrecties

Situationeel Leiderschap

Vijf stappen van weten naar doen

Vijf stappen om te volgen om iemands competentie en betrokkenheid te ontwikkelen. Van weten naar doen! Weten en niet toepassen is nog niet weten

  1. Vertellen wat ze moeten doen
  2. Wat moeten ze doen om het gewenste gedrag te krijgen. Hoe ziet de goede prestatie eruit? Wat zijn de prestatienormen. Soms ook voordoen.
  3. Medewerker het laten doen.
  4. Observeren: nauwgezet contact houden en zeer frequent de prestaties bewaken. “Je kunt meer van je mensen verwachten als je meer toezicht houdt”.
  5. Prijzen van vooruitgang en zo nodig corrigeren/bijsturen.

Lao-Tzu: Als de beste leider zijn werk heeft gedaan zeggen de mensen: ”Wij deden het zelf!”

Geen vooruitgang?
Corrigeren door terug te gaan naar het formuleren van de doelstellingen.
Je zegt: Ik heb een fout gemaakt. Ik heb je kennelijk iets opgedragen dat je niet begrijpt. Laten we eens terugkijken en opnieuw beginnen.
Probeer indien nodig slechts 1 stap terug te gaan in stijl. Vaak is motivatie de reden voor terugval, dus stel vragen voordat je terug gaat in leiderschapsstijl.

Situationeel leiderschap is niet iets wat je mensen aandoet maar iets wat je met mensen doet! Vertel je hen niet waarom je welke stijl gebruikt (intentie), dan begrijpt de medewerker niets van je gedrag.

Zes soorten gesprekken

  1. Overeenstemmingsgesprekken

Eens worden over ontwikkelniveau, SMART doelen en benodigde leiderschapsstijl.

Wanneer nieuwe doelen gesteld worden of wanneer nieuwe projecten of taken worden toegewezen. Vaardigheden SL: doelen stellen, diagnosticeren en partnering.

Kom tot overeenstemming welke leiderschapsstijl iemand nodig heeft en wil.

O1       Aangezien je dit nog nooit eerder hebt gedaan: heb je er wat aan als ik je ondersteun met wat aanwijzingen, hulpmiddelen en informatie?

O2       Aangezien je nog aan het leren bent en je de moed kwijt kunt raken: heb je er wat aan als ik je aanwijzingen blijf geven? Ik zou ook graag jouw ideeën horen.

O3       Aangezien je wel weet hoe je dit aan moet pakken heb je er denk ik meer aan als ik naar je luister dan wanneer ik advies geef of niet?”

O4       Ik weet dat jij het allemaal regelt, maar je weet mij te vinden als je me voor wat dan ook nodig hebt he?

2. S1 Sturende gesprekken

3. S2 Begeleidende gesprekken

4. S3 Steunende gesprekken

5. S4 Delegerende gesprekken

6. Een op een gesprekken / partnering bevorderen. SL plant het gesprek, maar medewerker bepaald de agenda.

Iedereen heeft de potentie om een topprestatie te leveren. Sommige mensen hebben daarbij alleen wat hulp nodig.

Dit is de samenvatting op mijn flipover zoals ik die gemaakt had.

Einde samenvatting.

MAG IK JOU OOK ONDERSTEUNEN?

Gelden de onderstaande vragen voor jou? Neem dan ook contact met mij op.

Wie ben ik echt en wat kan ik ermee als ondernemer?
Ik zoek een mentor voor ondernemers.
Mentor met verstand van ondernemen in moeilijke tijd.
Zakelijke mentor voor bedrijf met meer dan 50 medewerkers.
Mentor met verstand van de bouw.
Ik wil eigenlijk mijn bedrijf verkopen
Mentor met verstand van de technische sector.
Hoe breng ik mijn bedrijf autonoom naar een hoger niveau
Ik heb nieuwe visie nodig voor mijn onderneming
Op zoek naar mentor die Situationeel Leiderschap kan uitleggen


Hoe kan ik delegerend leiding geven?
Ik heb nieuwe visie nodig voor mijn bedrijf
Hoe weet ik of ik geschikt ben als ondernemer
Autonoom groeien of groeien door overnames
Hoe leid ik mijn bedrijf door de coronacrisis
Archetype Visionair en Profeet geeft de richting aan en houd koers
Waar vind ik een zakelijke business coach
Op zoek naar business coach in Flevoland, Gelderland en Overijssel
Zakelijke mentor op de Veluwe gezocht
Nuchtere zakelijke coach gezocht
Van weten naar doen

EEN OP MAAT PROGRAMMA VOOR JOU ALS ONDERNEMER

Om jou als ondernemer ook te kunnen helpen hebben we diverse programma’s samengesteld waaruit je kunt kiezen. Deze kun je vinden op onze aanbiedingspagina.

WIL JE DIRECT EEN AFSPRAAK MAKEN?

Wil je een afspraak maken om hier eens vrijblijvend over verder te praten? Plan dan vandaag nog een telefonisch kennismakingsgesprek met ons in via ons handige tool op onze website. Klik dan hier

Bellen voor een afspraak maken mag natuurlijk ook altijd.
Bel dan naar 06-53321934. Dan zoeken we samen een geschikt moment in jouw en mijn agenda.

Ik kijk uit naar onze afspraak.

Wil je eerst linken met mij op LinkedIn? Klik hier naar mijn bedrijfspagina of mijn persoonlijke profiel.

Situationeel Leiderschap, Situationeel Leiderschap en Situationeel Leiderschap.

Hieronder vind je de “tegeltjeswijsheden” die ik heb gemaakt naar aanleiding van het boek ” Situationeel Leiderschap II en de One Minute Manager”. Deze heb ik tevens gepubliceerd op mijn social media kanalen.

Terug naar het overzicht